经销商与企业是天然的对立统一体，一方面他们面对共同的客户，是同一战壕的战友；另一方面，由于利益主体不同，无可避免面临利益纷争。就长远利益而言，“伙伴成长”是双方合作的“最大公约数”。但就眼前利益来说，经销商面临着“企业布点过密、销量摊薄、被其他企业挖墙角”的现实挑战。

6月12日凌晨，海大集团董事长薛华先生费时颇多的演讲稿终于完成，服务营销中心赶紧安排员工录入电脑。凌晨6点，演讲稿录入完成。两个半小时后，海大“伙伴成长计划”项目推进会议召开。

会上，薛华发表了题为《服务型经销商是海大服务体系落地的重要桥梁》的演讲，160多位来自全国各地的海大中高层管理人员在台下聆听，并在两天半的时间内深入探讨了如何推进经销商转型的“伙伴成长计划”。

“我们不少经销商对海大感到恐惧，这个问题已经到了刻不容缓的地步。”会上，主持人、海大技术学院院长丁振红非常明确地指出了会议的背景。他所讲的“恐惧”，来自于海大的服务不被部分经销商认可，海大是否会开展直销，诸多市场网点布局越来越密，经销商发展空间狭小等一系列问题。“这是海大接下来必须解决的问题，解决了就能够与经销商共同成长，就能够超越当前的同质化竞争！”

经销商是海大的战友

问题已经积累了好几年。海大广佛大区业务员小夏今年很是伤神。他管理的市场由一个镇变为一个村。这个村原来有一个经销商，去年销量200吨，经过认真规划与分析，这个经销商今年最能多做到700吨，离小夏的任务还差500吨。他只能开发新经销商。

经过努力，经销商开发成功。只是没过不久，原有经销商却以市场空间不足为由，中止与海大的合作关系。小夏很困惑，但他的困惑在海大业务员中并不少见，而与之相应的，却是相当部分经销商对发展空间的担心。

“企业发展到一定阶段，要提高市场占比，密集布局是行业发展的趋势。”面对业务员的困惑与经销商的担心，海大首席服务营销官吕学志非常明确地表达了其观点。问题并不只是这些。过去半年，他与“伙伴成长计划”项目组其他几位同事一直在做渠道发展的调研与规划工作。经过调研，渠道层面上存在的一系列问题非常清晰地呈现了出来。

6月12日，这份调研报告在会上公开宣读。报告显示，有7成经销商不认可海大的技术服务，8成经销商反对海大密集开发市场，5成经销商不清楚海联科产品为其客户带来的效果，5成经销商说不清楚百容鱼苗的特征。与此同时，报告还明确指出，服务团队近几年与经销商沟通不够，服务过程中缺少经销商参与，与渠道关系紧张。

这是一份直面问题的报告。也正是基于对问题的清晰认识，董事长薛华非常明确地提出，“我们一切的工作一定要获得经销商的支持和参与，要让经销商理解我们在终端的一些努力，既是为了养户，也是为了经销商”。正是基于海大深化服务营销的需要，薛华提出，经销商未来必须是服务型定位，这是其生存发展的唯一定位，经销商是海大服务营销体系的战略组成部分。服务体系的内涵是技术和团队，技术由海大来创造，团队包含海大的服务团队和经销商团队两个群体，这两个群体的有机结合将会高效地把技术送到养户手中。这就是经销商的价值所在，是经销商的新定位。

这是海大“伙伴成长计划”最核心的思路。在当天公布的计划里，海大表示要释放经销商的能力，共同携手为每个客户创造增值服务，而且要在未来10年，全面实现“十百千万富民工程”。海大将在未来3年逐步推进这一计划，今年的工作重点是在团队及经销商层面做思想动员，并在珠三角市场启动试点工作，树立服务型经销商典型。与此同时，专门用于培训经销商的经销商学院也将于近期挂牌成立。

厂商一体化机制值得借鉴

相信没有人会反对海大所提出的“经销商是服务营销体系的战略组成部分”的说法。事实上，所有企业都会强调与经销商的伙伴关系。传统的厂商关系，只存在于两者之间，双方持续合作的关键在于利益均衡与客情状况。

海大本次所提出的厂商关系，已经超越双方，直指共同的客户——养殖户，也就说，厂商各自分工，共同开展服务营销工作，为养殖户创造价值，从而为各自带来价值。如此做法，一定程度上相当于农牧业界部分企业或者说其他产业已经实践多年的厂商一体化关系。

这项工作的难度可想而知。经销商与企业是天然的对立统一体，一方面他们面对共同的客户，是同一战壕的战友，另一方面由于利益主体不同，无可避免面临着利益纷争。就长远规划和双方的长远利益而言，毫无疑问，海大提出的伙伴成长计划是厂商合作的“最大公约数”。但就眼前利益来说，经销商面临着企业布点过密，销量被其他经销商摊薄的现实问题。更大的挑战还在于，经销商并非只有海大一家无可选择，整个水产饲料行业，企业竞争日趋激烈，在经销商层面的竞争更是到了白热化程度。对于经销商而言，有多少会选择和海大携手并进，在现有销售半径内深耕市场扩大销量，又有多少会投诚竞争对手，选择唾手可得的现实利益，恐怕还是未知数。

厂商一体化的背景在于行业竞争日趋激烈，同质化竞争非常明显，行业利润不断降低，厂家希望与渠道建立更紧密的联系，建立起渠道壁垒，并构建起有力的竞争优势。厂商一体化最高级、也最紧密的层次是资本融合。常规做法是在一个区域内，厂家和经销商联手成立销售公司。格力电器最典型。

农牧板块中，专注于动保业务的泰弘国际2010年起倡导“厂商养一体化”，并于当年率先在江西与经销商合资成立销售公司。农牧企业推行厂商资本一体化的做法并不多。海大的“伙伴成长计划”显然并不是资本一体化。不过，在共同的市场竞争格局与行业走势下，双方通过密切的利益捆绑，为客户创造最优化价值，达到双赢局面的思路倒是海大值得借鉴的。

经销商为何要横下心与海大合作

遵循着服务营销的战略，将经销商定位为海大服务营销体系的战略组成部分，是非常前瞻性的观点与尝试。对于经销商，这不但受利益的驱动，受自身能力的限制，事实上也是价值观的选择。

也正是出于这样的考虑，薛华非常明确地表示“经销商转型的关键还在于统一思想”。这个想法实际上延续了此前海大内部服务转型的思路，也就是说，海大真正能够推行服务转型，关键在于团队能够在思想上真正统一，真正认识到服务的价值。

这是从愿景与价值层面上将双方连接起来。但问题并不这么简单。在只是希望经销商共同参与服务营销的愿景下，海大能拿出什么利益机制来引导经销商？

过去近6年，海大团队决战终端、服务转型，做成了同行想做，但囿于各种限制无法做成的事，成为新世纪水产饲料行业的标杆企业。但必须看到，彼时的转型除了不断统一思想外，更重要的措施是引导业务员下沉终端做服务的薪酬激励体系，以及整个集团内部的组织架构变革。这是整个战略得以实施的抓手，没有这一点，海大的服务营销不可能有效落地。

经销商与海大员工不同，以资金、客情、促销等传统方式经营的经销商还占主体，经销商对海大技术服务的认同度并不高，海大对经销商的控制力相对来说也比较弱。与此同时，海大希望经销商在以往的物流、融资功能之外，还承担起组织农民的功能。在渠道争夺激烈的当下，经销商为什么要继续跟海大合作，海大有怎样的利益来维系合作，这是必须面对的问题。

海大“伙伴成长计划”项目书显示，海大将通过支持经销商打造小产业链商业模式，落实苗种标粗、苗种代销以及成鱼销售等计划，同时开展银行信用卡贷款业务支持等支持经销商。与此同时，吕学志向《农财宝典》记者表示，海大会通过有形产品，比如苗种，以及无形产品——服务，为经销商提供有价值的支撑。

应该说，小产业链运营已经为众多海大经销商所采取。而上述支持中，苗种标粗与成鱼销售不可能大规模推广，海大产品相比不少优秀行业，也并不具备绝对优势。而服务能力，正是海大团队需要提升的地方，目前恐怕也难以成为吸引经经销商转型的亮点。

最有价值的可能是贷款支持。海大的渠道调研报告显示，有6成经销商认为资金不足影响其业务做大，5成经销商希望企业能够在资金上给予支持。海大总裁助理徐传万为此介绍，公司目前正采取向银行介绍经销商运营模式与背景的方式，帮助经销商获得贷款，年内会考虑成立担保公司。

有不少业内人士对海大的“伙伴成长计划”表示乐观。毕竟，目前农牧企业尚没有一家企业在厂商一体化方面有比较成功的模式。而企业与经销商的合作，需要在不断摸索和沟通中，了解对方需求，在此基础上加以总结、提升，最终找到合作基础和利益平衡点。

在这个问题上，海大迈出了第一步，万里长征的第一步。